Voor werkgevers blijkt het steeds lastiger zijn om de juiste mensen aan te nemen en te behouden voor hun organisatie. Daarom worden er steeds meer individuele afspraken gemaakt, die tegemoetkomen aan de wensen en behoeften van de werknemer, zogenaamde I-deals. Dat deze niet altijd even succesvol zijn voor de organisatie blijkt uit enkele studies[i]. In dit artikel kun je meer lezen over de voor- en nadelen van I-deals en tips over hoe een I-deal ideaal ingezet kan worden om duurzame inzetbaarheid te vergroten.
Wat zijn I-deals?
I-deals, ofwel “idiosyncratic deals” zijn afspraken over arbeidsvoorwaarden, die een werknemer voor zichzelf heeft onderhandelt met zijn werkgever. Deze afspraken zijn persoonlijk, niet-standaard en bieden voor beide partijen voordelen op betreffende motivatie, mobiliteit, inzetbaarheid, nieuw perspectief, betrokkenheid, minder verzuim en (werk)geluk.
Hoe komen I-deals tot stand?
Organisaties en werknemers gaan I-deals aan bij het sluiten van een nieuwe arbeidsovereenkomst, bij het heronderhandelen van een bestaand contract, tijdens een reorganisatie of bij individuele carrière stappen. Werkgevers hebben via I-deals een instrument voor het werven of behouden van medewerkers of voor het belonen van medewerkers die hoog presteren. Ook kunnen I-deals ingezet worden om werk-privé beter in balans te houden. Het initiatief kan vanuit beide partijen komen, waarna onderhandelt wordt over de voorwaarden. Hiervoor is de nodige creativiteit en lef nodig. Belangrijk is dat beide partijen zich prettig voelen in het gesprek en vertrouwen hebben in elkaar.[ii].
Voor iedereen verschillend
I-deals bieden een werkgever de mogelijkheid om in te spelen op de behoeften van werknemers. Deze behoeften verschillen en vragen om maatwerk. Individuele afspraken kunnen gemaakt worden op het gebied van:
- Ontwikkelmogelijkheden
- Flexibele werktijden of locatie
- Verminderen van werkdruk
- Verantwoordelijkheden
- Werkinhoud
- Financiële stimulansen
I-deals vergroten duurzame inzetbaarheid
Een I-deal dient het belang van zowel de organisatie als de medewerker en is bovendien acceptabel voor collega’s. De voordelen resulteren onder andere in motivatie, mobiliteit, inzetbaarheid, nieuw perspectief, betrokkenheid, minder verzuim en (werk)geluk. I-deals dragen daarmee bij aan de duurzame inzetbaarheid van een werknemer rondom vitaliteit, bekwaamheid, veerkracht en wendbaarheid, zie figuur 1.
Dat maakt het meteen ook lastig om de vraag te beantwoorden of een I-deal succesvol is geweest. Je kunt meten of inzetbaarheid is toegenomen, maar er zijn zo veel factoren die hierop van invloed zijn, dat het lastig te bepalen is wat de bijdrage van de I-deal daarin is geweest. Daar komt bij dat I-deals vaak impliciet zijn en niet helemaal duidelijk omschreven is wat van een medewerker verwacht wordt en op welk moment in de toekomst dit gerealiseerd moet zijn. Vaak wordt een bepaald sociaal gedrag verwacht, zoals meer betrokkenheid of bevlogenheid, maar niet afgesproken hoe dit tot uiting moet komen.
Effect op collega’s
Het stimulerend effect van een I-deal voor een medewerker kan een negatief effect hebben op de bevlogenheid van een ander:
- Gevoel van ongelijkheid en onrechtvaardigheid
- Medewerkers zonder I-deal kunnen gevoelens krijgen van jaloersheid of achterdocht
- Medewerkers met I-deal kunnen gaan voor individuele belangen voorop de groep.
Deze gevolgen zijn minder als een collega een goede vriend is of als medewerker gelooft dat het zijn mogelijkheden tot een I-deal in de toekomst vergroot. Hierin willen collega’s vaak niet dezelfde deal sluiten met hun leidinggevende, maar vinden het een prettig idee dat zij als het nodig is ook zij een passende individuele afspraak kunnen maken. Hierbij is het van belang dat er open gecommuniceerd wordt over de deals, dat het voor iedereen mogelijk is om een deal te sluiten en dat hier een duidelijk proces voor is.
Nadelen voor de organisatie
Het sluiten van individuele deals kan leiden tot inconsistente arbeidsvoorwaarden binnen een organisatie, wat uitdagingen kan opleveren voor management en administratie. Het beheren en opvolgen van verschillende individuele afspraken kan complex zijn voor HR-afdelingen en kan extra administratieve lasten met zich meebrengen.
Vereisten voor succesvolle I-deals
- Vertrouwen en open en transparante communicatie:
Een goede relatie tussen werkgever en werknemer is essentieel voor het succes van I-deals. Open communicatie en vertrouwen creëren een basis waarop onderhandelingen kunnen plaatsvinden. Via transparante communicatie leg je goed uit hoe een i-deal bijdraagt aan de organisatie, de medewerker en de directe collega’s, waardoor de schijn van vriendjespolitiek weggenomen wordt. - Individuele behoeften identificatie:
Werkgevers moeten de behoeften, wensen en capaciteiten van werknemers begrijpen om op maat gemaakte I-deals te kunnen bieden. - Onderhandelingsvaardigheden:
Beide partijen moeten in staat zijn om constructieve onderhandelingen te voeren en tot wederzijds voordelige afspraken te komen. - Vastleggen van afspraken:
Afspraken en verwachtingen moeten expliciet verwoord worden en schriftelijk vastgelegd, zodat voor beide partijen duidelijk is wat er verwacht wordt. - Evalueren:
Maak ook afspraken over hoe en wanneer de I-deal geëvalueerd wordt. Dat biedt mogelijkheid om de I-deal bij te stellen of een nieuwe deal te sluiten als het doel niet gehaald wordt of als behoeften veranderd zijn.
Met deze richtlijnen is de kans groter dat een I-deal de duurzame inzetbaarheid vergroot.
Wil je meer hierover weten, neem dan contact op met Astrid Vitaal.
[i] Conway, Neil and Coyle-Shapiro, Jacqueline (2016) Not so i-deal: a critical review of idiosyncratic-deals theory and research, 2016 The Editors.
[ii] I-deals in Nederland: Inventarisatie door Factoor5, Auteurs Cristel van de Ven en Aukje Nauta (14 april 2015)